ENTSCHEIDUNGEN FÜR EINE UNGEWISSE ZUKUNFT

Schon vor der Corona-Krise hat die Frage nach der Zukunft viele Menschen nicht nur in Bezug auf die Arbeitswelt bewegt.

Die Frage war uns aber nur begrenzt unbehaglich. Insgesamt erwarteten wir keine radikalen Umbrüche.

Jetzt, durch die Corona-Krise, schwindet dieses Gefühl der relativen Sicherheit. Es wird von Tag zu Tag deutlicher, dass die Zukunft ganz sicher nicht mehr so wird, wie wir sie noch im Februar vorausgesehen hatten.

In vielen Bereichen ändert sich etwas, ziemlich sichtbar und drastisch. Die Bewertung dieser Situation fällt schwer – uns selbst und sogar den ausgewiesenen Fachleuten. Wir lesen und hören widersprüchliche Aussagen von Virologen, von Politikern, von Jan und Pit. Mal gut begründet, mal auf Stammtischniveau.

Diese Situation ist ein Novum für uns alle, und deshalb sind wir auf uns selbst zurückgeworfen, um zu entscheiden, was zu tun oder zu sagen hier das Richtige wäre. Situation, Umfeld und Wissen jedes Einzelnen sind jedoch nicht gleich, und deshalb kommen wir zu sehr unterschiedlichen Bewertungen.

Ein Beispiel: In zwei renommierten Zeitungen, denen wir beiden gute und gründliche Recherche unterstellen, waren am gleiche Tag Artikel zum Thema Schul­schließungen zu lesen. Der eine sinngemäß betitelt mit: „Warum es falsch ist, Schulen zu schließen!“. Der andere lautete: „Warum die Schulschließungen richtig sind und nicht so schnell aufgehoben werden sollten!“. Beide Artikel führen Wissen­schaftler, Politiker und LehrerInnen an, die die jeweilige Position gut begründen. Und das ist nur ein Beispiel von vielen.

Was auffällt, ist die Gleich­wertigkeit von Begründungen und Situationen, die aus der jeweiligen Sicht völlig plausibel daher kommen, auch wenn sie sich diametral unterscheiden. Und jetzt? Ist nur eine Sichtweise richtig? Und wenn ja: welche und wieso? Und wie kann ich mich dazu positionieren?

Ein klassisches Dilemma für alle, die nun wichtige Entscheidungen treffen müssen. Je nach Persön­lichkeit der Führungs­kräfte wird mit Abwarten, dem Ruf nach Entscheidungen durch über­geordnete Stellen oder auch eigenen Lösungen agiert. Die Reaktionen darauf sind immer gleich: Es gibt große Zustimmung. Es gibt starke Ablehnung. Beides ist oft gut begründet. Wie sollen Führungskräfte nun damit umgehen? Die üblichen Steuer­ungs-, Motivations- und Umsetzungs­maßnahmen greifen zum großen Teil nicht mehr. Und auch vor der Krise war schon klar, dass es zur Zeit Heraus­forderungen gibt, die nicht mehr mit den bekannten Methoden zu bewältigen sind. Neue Heraus­forderungen brauchen neue Ansätze, anderes Denken, neue Wege. Diese betreffen die Führungs­kraft persönlich – und sie betreffen die Art und Weise, wie die Menschen geführt werden können … oder besser gesagt, wie sie geführt werden wollen.

ALS EIN BEISPIEL HIER DAS THEMA DIGITALISIERUNG:

Die fortschreitende Digitalisierung war den einen Heils- und den anderen Hiobsbotschaft. In den wenigen Wochen, in denen die Krise uns einen Quantensprung in Sachen digitalem Arbeiten aufgezwungen hat und seit Neuestem die Forderung nach einem Recht auf Home-Office Konjunktur hat, spitzt sich die Frage, wie Führungskräfte‚ den Laden zusammenhalten‘ mehr zu, als jemals zuvor.

Das führt zurück zu den Dilem­mata, vor denen Führungs­kräfte stehen, mit denen umzugehen ist:

• Vertrauen in sich selbst und in die Zukunft schwindet, aber gleichzeitig wird gerade dieses Vertrauen gebraucht
• Ein gewisses Maß an Vorher­sehbarkeit ist die Grundlage, um Entscheidungen zu treffen, aber gleichzeitig ist die Zukunft ungewisser denn je.
• Es gibt schlüssige mensch­liche/psycho­logische wie auch wirtschaftliche Gründe für unser Handeln – und fast immer widersprechen sie sich.